杰克•韦尔奇的教练之道

杰克.韦尔奇是美国通用电气公司的前任董事长，这位“全球最受推崇的企业家”、“世界第一经理人”，在他2001年退位之时留给世界的是一个怎样的通用呢？通用电气最高市值4800亿美元，年销售收入达1299亿美元，净利润达创记录的154亿美元，成为世界上最受赞许的公司——连续四年成为《财富》杂志推选的“全美最受推崇的公司”，并连续三次被《金融时报》推选为“全球最受尊敬的公司”。

人们把这一切归功于杰克.韦尔奇这位领导通用电气进行了长达20年改革的企业领导人，他不但创造了惊人的成功，而且从根本上改变了通用，并将这个巨无霸变成一个学习型组织，一个最具竞争力的组织。

美国CNN资深分析师杰夫.格林菲尔德在一次采访中问杰克.韦尔奇：“我手上有许多关于您夺取世界第一的理由，比如数一数二、追求卓越品质、人性因素优势、无边界，您还有更准确的定义吗？”杰克.韦尔奇毫不犹豫地回答：“伟大的CEO就是伟大的教练，一切都来源于教练式的领导风格！”

现在，退休后的韦尔奇变成了一名企业教练。他说这是他最喜欢的工作。韦尔奇为什么喜欢做企业教练？这显然不是一时心血来潮，而且这一选择与他过去20年的领导生涯有着深刻的联系。当我们仔细研究韦尔奇在通用的领导岁月，我们发现，其实，韦尔奇早就是一名企业教练了。

曾任美国《新闻周刊》、《时代》记者的罗伯特.史雷特在他的一本《杰克.韦尔奇与通用之路》中这样描述韦尔奇：
“他拥有一位常胜队教练的热忱、乐观，不信看看他常用的那些词：‘令人兴奋！’‘太神奇了！’‘令人震惊！’‘难以置信！’”“通用的其他人工作也很出色，懂得激励和分享，但是没人具有韦尔奇式激情。他保持着通用第一拉拉队长的角色。”

事实上，韦尔奇在他讲话的场合喜欢以橄榄球队或其他球队做比喻。1998年1月，韦尔奇在BOCA RATON 的会议上号召经理们以一种冷酷、认真的态度审视他们的员工，他说：“我想提醒你们我观念中的管理领导艺术是什么，它只是跟人有关，要得到最优秀的员工。没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。对于企业队伍也是如此。市场会像取得超级杯的胜利或奥运会金牌那样回报你。我知道我有最好的运动员。我没有三流货。这些年来我曾经有过一些，但现在没有了。你们也能这样说吗？你能把你的队伍和我的相比吗？你对每个下属都满意吗？如果不是这样，你就不会赢……”

在讲话中，他畅谈着通用进入21世纪，公司在每一个领导岗位上只保留一流的人才，他显然对教练的角色异常推崇，并身体力行。

“他们是世界上最优秀的，他们只雇佣那些一流的员工。最好的领导人——一流的——实际上是教练。哪一个想获胜的教练，不想在自己的奥运会游泳队或体操队或超级板球队中，拥有最好的运动员呢？同样地，哪一个称职的企业领导不考虑自己的队伍里拥有最棒的员工呢？”

由此看来，韦尔奇很早就以一个教练的标准来要求自己，他或许可以被称为当今世界上最值得尊敬和推崇的卓越企业教练。

现在，让我们通过韦尔奇的著作《杰克.韦尔奇自传》、《赢》等书籍和电视访谈节目领略一下韦尔奇在的教练之道。

“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。“领导者的成功指的不是你在做什么。而是你领导的团队能取得什么样的成果。”

“我不喜欢过去，对于过去，无论对或错、好或坏，你都无能为力。你可以从中得到教训，但是它们真的帮不了太大的忙。”
“我不喜欢管理这个词，在我看来，管理二字是一个过去的名词。我更喜欢企业领导人的说法。我不希望通用人自满现状，固步自封。”
 
“一个经理人要有一颗更开放的心。过去人们总是认为，作为经理人，理所当然要比属下知道得多一些，然后利用这些本事成为上司。这种想法是五六十年代的老观念了，不应再存在。经理人，也许该用领导人更为恰当，必须能让手下的每一个人分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道且共享相同的远景目标为止。”

 “未来的领导者是提出问题、加以讨论，然后解决它们。他们并不害怕和现实抗争，因为他们清楚自己将在明日获得群众的心。他们依赖的是互信，而非控制。因此管理人要做的是，让工作与想法进行一对一的有效沟通。”

“每个人有其扮演的角色，领导者扮演的是领导而非控制的角色，要成为部属的指导员而不是牵拌者。”
 “开发员工潜能的方法，是去支持他们而不是去阻碍他们，不要让他们受到太多的约束，让他们自由发挥，把管理层级的束缚一层层剥掉，解开绑在脚上的脚铐，并去除横亙在他们之间的部门障碍。”

 “分配资源、金钱与观念，这就是我所有的工作。”
“我的工作不是去了解压缩机运转是否正常，而是要以下列这样的问题挑战员工：我们应该自己制造这些商品吗？还是向意大利人买？未来五年内，自己做或向他人买到底有什么影响？如果我们自己做，对公司有何好处？若真能为公司带来好处，那么就去做吧！只要预算不超出2 500万美元，我一句话也不会过问。”

 “假如你是个封建主义者、以自我为中心、不喜欢与他人分享及共同研究构想，你就不属于这里。消除彼此间的壁垒，让我们得以互相批评，但又不会伤到和气，当有人开始圆场时，我们会彼此揶揄。组织内部的成员必须是不拘小节、轻松自在且彼此信赖的。”

 “速度、简单、自信的信念，让我们能够培育出在释放员工惊人潜力的同时，又能展现出企业优势的工作观，假如我们能让员工知道，他们所做的一切对公司意义非凡，假如你我以及组织内的企业领导者都能充满自信让员工自由发展，并营造出一种环境，让公司的每个人能够清楚地知道其工作一整天下来所做的种种，与公司在真实世界的成败息息相关，那么我们的生产力便能够变得超乎寻常地高。”

 “作为一个领导者，不可挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在适当的时候奖赏他们。”
 
 “领导者永不停息的责任在于，去除路上的每个岔路和每个障碍物。他们首先要确立很清楚的愿景目标，且具有真实性；领导者必须在组织中营造一种气氛，让他们不仅觉得自在，而且有义务向领导者要求一个清晰的目标。”
 

“领导者不是在真空中领导，必须通过在组织内外与人沟通，来帮助他们发挥自身的潜能，必须沟通再沟通。”

领导艺术只跟人有关，的确如此！在知识爆炸的时代，没有人能知晓一切答案，即使是领导。会用人，用合适的人，给人才以空间，这样才能充分激发人的创造力，才能留得住人，进而实现组织愿景和目标——管理最终的目的要通过人来实现。由此看来，韦尔奇一直在以一个企业教练的方式领导着通用电气，并创造了一个真正的学习型组织，成就了通用电气的辉煌。从韦尔奇的案例上，可以看到教练技术所具有的广阔的应用前景，以及发挥出来的巨大的效能。它不但创造了领导人自身的成功，更创造了企业空前的竞争力与规模，更重要的是，它所培养出来的精英团队，更是通用电气最大的价值所在。