好员工离职，往往不是因为公司，而是他的上司！
一名员工加入一家公司，是因为公司的行业地位、优厚待遇以及善待员工的好名声，但最终决定他在公司呆多久和效率有多高的，则是他的直属上司。所以，如果你的员工大量流失，很大程度是因为你的管理人员出了问题。
教练的概念源于体育。自从上个世纪美国AT&T公司把网球教练Timothy Gallway的教练经验引进公司管理以来，教练式领导就逐步在波音、宝洁等世界500强公司不断实践。
在体育中，强调以人为本的教练通常是以激发个人潜能，发挥人的积极能动性，帮助被教练者去发现和创造更多的可能性为工作目标。
因此，教练不是给被教练者一个现成的方法，而是激励被教练者自己看到新的可能性，自己找到方法。
教练工作的成果在很大程度上取决于教练与被指导者之间的支持关系，以及沟通的方式与风格，使被指导者通过教练的启发自己获得对事实的认知，而非被告知。达成目标固然非常重要，但是如何通过最佳途径达成目标更加重要。
然而，我们从小都是在被告知的教育方式中成长，无论是家里的父母还是学校的老师。当我们踏上社会，走入职场生涯的时候，面对的依然是同样的环境，中国传统的管理模式本来就是自上而下的，崇尚权力，老板或者上司一言九鼎，员工唯唯诺诺服从。
告知或命令的好处是，除了方便快捷，还给予发号施令 者尽在掌控的感觉。但这实际是一个谬论。发号施令者让他的下属沮丧并失去内驱力，并且下属不敢表现出来或提供反馈，因为上司反正不会听。
结果是，当发号施令者在的时候，他们表示屈从，但对方一转身，他们的表现就会不同，怨声载道、消极怠工、甚至蓄意破坏。发号施令者根本就没有处于控制地位，他们在自欺欺人。
1. “加入公司，离开经理”
全球最大的民意调查和管理咨询公司盖洛普，花了25年时间，采访了100多万名员工和8万多名经理人，调查工作环境对员工敬业度的影响。最终调查结论是：要测量一个工作场所的优势，可以简化为12个问题，简称Q12（Q即question，问题的意思）。
1. 我知道对我的工作要求吗？
2. 我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3. 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4. 在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5. 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6. 工作单位有人鼓励我的发展吗？
7. 在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8. 公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9. 我的同事们致力于高质量的工作吗？
10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
简单的问题昭示了员工敬业度的高低。这些问题，大多都跟他的上司有关。一名员工选择加入一家公司的标准是因为公司的行业地位、优厚待遇、善待员工的社会名声，但最终决定他能在公司呆多久和效率有多高，则是他的直线经理。盖洛普把这一点叫做“加入公司，离开经理”。所以，你的员工大量流失，很大程度上是你的管理人员出了问题。
2. 如何成为一名教练式上司
一个优秀的上司其实就像催化剂，它不是内因，但它是一个重要的推动力量。
在体育界我们会发现，一个优秀运动员背后都有一个优秀的教练；同样，在企业界，一个优秀员工的背后都有一个优秀的教练型上司。
那么，什么是教练？教练就是运用对话技术，支持个人实现组织目标的协作过程。不同的沟通风格和技巧，达到的结果截然不同。下面我们来看看这两段对话：
下属：老板，我想跟您汇报一下有关“行动教练”项目的一些事情。
上司：是吗，进展顺利吗？
下属：是的，大体上是没什么问题的，不过……
上司：嗯，那就好，不过你好像要说什么？
下属：那个，就是那个……
上司：什么？出了什么问题了吗？
下属：不，不是，也不是什么大问题，就是“第三小组的参与度” ……
上司：“第三小组的参与度”怎么了？
下属：好像第三小组不太愿意参加这次的项目……
上司：什么? 你到底在讲什么？
下属：其实，我也不是很清楚。
上司：什么？不清楚？这次“行动教练”的项目不是由你负责吗？
下属：是的。不过，他们之前也没说什么……
上司：第三小组参与“行动教练”项目的重要意义你又不是不知道，怎么把事情弄成这样子，怎么也不想想对策？
下属：对不起。
上司：对不起？还有脸说这种话？看来我又得亲自出马了。
下属：是，谢谢老板。
这就是非教练式对话，上司咄咄逼人，不停责问，而下属唯唯诺诺，胆战心惊，最终的结果是什么呢？上司怒气冲冲直接把任务揽过来，猴子成功地从下属背上跳上了领导者的背上。
接下来我们再看这段对话，又有什么不同。
下属：老板，我想跟您汇报一下有关“行动教练”项目的一些事情。
上司：是吗，进展的怎么样？
下属：总体上还可以，不过有一点担心……
上司：什么事情呢？
下属：第三小组对“行动教练”项目好像不是很积极……
上司：哦，是吗？
下属：是的，好像不太愿意参加此次的项目。
上司：不太愿意，那你认为应该怎样做好呢？
下属：说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。
上司：是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？
下属：当然是希望第三小组能够转变态度，全力以赴的参加“行动教练”项目，提升工作绩效。
上司：好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？
下属：我想我应该坦率地跟第三小组的负责人沟通，了解他们对做好此次项目的意见和建议。
上司：很好，我们就从这里着手。
下属：明白了，谢谢老板。
在这个简短的交流中，上司没有指责或恼怒，而是循循诱导，帮助下属自己解决问题，相信他，并促使他从经验中学习。这就是我们所强调的教练式对话。
教练方式是在岗培养人才的方式。一个优秀的上级领导不仅影响下属，而且影响团队，直接上司才是一个团队环境以及团队文化的核心因素；他才是决定一个团队的状态、员工敬业的最核心的影响要素。
