管理者如何解放自己，赋能员工
在之前的分享中，我们提到过“背猴子”式的领导风格，这种管理方式让管理者总是充当“救火队长”的角色，不仅为自己带来源源不断的麻烦，也让员工潜能无法发掘，能力得不到锻炼。
很多时候，我们总是在做重要紧急的事，但注意，在你“救急”之后，一定要回到教练模式中来，带着员工一起反思：
“通过刚刚的经历，我们有什么新的启发，下次碰到这个问题，你会怎么做。”
步入职场的我们越发理解：员工总是加入“公司”，离开“上司”。
而“上司”的领导风格以及工作模式也是至关重要的。
作为管理者的我们，曾经是否被向上管理呢？
今天我们一起来看看通过提问的方式启发下属自己对自己的问题进行思考，自己找到解决问题的方法，提高下属解决问题的能力。
教练：张总 /被教练者：小刘
小刘：老大，私下跟您说一下，关于任丘项目，招商和商户进场真的需要您或者负责这个项目的人一直快马加鞭地催着，我是不负责这个，但真的看着很着急，也说过，但总被说成瞎着急，我都觉得可笑。市场的事对方放权，安排个人赶紧按营销步骤走，洛阳项目真的需要总结的太多了。还一周不到，真的不踏实，在这真是一个项目一个状态。人不同，方式方法不同。甲方有甲方的问题，乙方有乙方的问题。不算是抱怨吧，就是睡不着想跟您说说。
张总：你有这样的想法我真的非常高兴，你是替我们做的事情着急，为我着想。你认为市场营销在这个阶段应该做哪些工作呢？
小刘：市场确定个人，先去看看重庆的那几家，熟悉一下人家的玩法和渠道。然后可以思考一下到底是入乡随俗还是继续我们以前的玩法。尽早确认渠道途径，洽谈锁点。如果需要新媒体介入，还得需要一个培养期，找热点什么的，但关键是从规划中找不同和特点。
张总：非常好！如果让你做师父，带一个徒弟，你会怎么手把手教他去做任丘项目呢？
小刘：但真的市场和运营都好说，关键还是招商，品牌不妥，货不足，说啥都是一锤子买卖，后期找补都不容易。带徒弟？没想过，如果带的话。先上上课，做项目的营销和固定场子营销区别说大不大，但是心态很重要，做事需要一个逻辑，前中后三个时期，要有串联，围绕一个概念，用不同的热点去洗脑，还得有能力说服甲方，按思路进行，当然，前提是自己得把控住这一条龙的脉，因为按这么做了，就得保障效果，费用搭配合理。
张总：我觉得你这个方法非常的话，如果你愿意的话，我打算给你配个助手，你带他开始做。
小刘：好呀，我愿意试试看的，谢谢张总的信任。
对话到这里就结束了，是否有颠覆了我们平常所遇到的下属呢？
相较领导而言，是否会觉得这位下属特别有责任心，让自己放下领导的架子，虚心承认错误，接着立马改正；
另一种要么就不接受下属的建议，认为下属不尊重自己，居然敢催他的领导，还想不想干了！
但无论是前者还是后者，最后的结局要么是把自己累死，要么把下属气走，然而这都不是我们想要的结局。
在任何企业中，追求成功的管理者要看他能否有效掌控源源不断的“背上的猴子”，从而判断他是否做好了管理者。
管理者的贡献来自于他们的判断力和影响力，而非他们个人投入的时间长短与埋头苦干的程度。对猴子的定义，和我们以前所理解的“猴子”就是“工作任务”有所不同。
“猴子”不是问题、项目、计划或机会，“猴子”只是解决问题、进行项目计划或者投入机会的下一个行动步骤、下一个措施。
每一只“猴子”都会有两边的人马介入——一方负责解决，另一方则是监督。
重要的争议在于谁要展开下一步？展开下一个步骤的人就有猴子，每只“猴子”都会占用我们的工作时间。
接下来我们来看下“猴子”跳到你背上的处理问题的方式：
1、“让我想一想后，再给你答案”；
2、“我会找某某人谈谈后，再回来告诉你”；
3、“我看完你的报告之后，再给你答复”。
对于这些问题，做为管理者，如何避免不要让下属的“猴子”跳到自己的背上，又该如何帮助下属解决属于他们自己的“猴子”呢？
从今日分享的教练式的对话案例给我们管理者带来的启示是：
管理者在任何时候帮助下属解决问题，一定要谨防下属的问题即刻转换成你的问题。始终牢记不要将下属的问题变成你的问题来做。
一旦他的问题变成你的问题，那么下属背上的“猴子”就已经跳到了你的背上，而这时下属已经什么问题也没有了，你就变成了一个解决问题的人，而下属变成了一个监督者了。
作为管理者要做的事情就是让“猴子”留在它应该停留的地方---下属的背上。
“猴子”归属于谁，谁就要至始至终负责，不能推卸，不能跳跃。
即使你没有及时给予答复，也要让他主动去找寻问题的答案，因为“猴子”是在他的背上。
你可以协助下属解决问题，为他们提供方向、解决思路和方法，但不要替他们工作，因为“猴子”无论怎样都还是属于下属本人的，解决“猴子”是下属的责任。
这样才能真正意义上成为一名能够解放自己，赋能员工的教练型领导者。
当然你也可能会说我们的员工哪有都这么认真负责，这么有思想呀？万一我也问了他，他也不知道怎么办呢？
欢迎留下你的分享，行动教练期待与你一起成长。
