如何培养中国企业的教练式领导

自从上个世纪美国AT&T 公司把网球教练Timothy Gallway 的教练经验引进公司管理以来，教练式领导就逐步在波音、宝洁等世界500强公司不断实践。目前，教练式领导这种激励潜能、提高效率的管理模式，正受到了越来越多企业的青睐。
 

领导模式的转变

一项来自美国国际训练协会的专题研究发现，领导模式与企业状况呈正相关。该研究通过对1700 多名中外企业领导人及其所在企业的数据分析，得出了这样的结论：卓越领导身上，集中了卓越企业的全部基因密码，破译了这些密码，就揭开了卓越企业的全部奥秘。一个企业能否从出生、成长到成为优秀、直至走向卓越，领导者的管理方式是一个重要的影响因素。纵观中国本土企业“掌门人”领导方式的变化，正经历着从“带动式”到“管控式”再到“教练式”的演变过程。

在80年代初期，大部分创业者所用是“带动式”的领导方式，领导者往往身体力行，并信奉“领导就是榜样”。这个时期的管理者既是出资人又是经营者，本身还是“主力队员”。在企业创业初期，第一代领导者主要依靠自身的智力和体力来带领企业向前发展。然而，随着企业的不断发展壮大，管理对象逐渐增多，管理情况也变得错综复杂。对许多管理者来说，单凭自身的智力和体力已经力不从心。很多采用这种模式的企业，往往走过创业阶段却没有逃脱失败的命运，其原因就在于领导者自身的能力达到了极限，又无力去整合外部资源，结果不堪重负，最终导致企业的坍塌。

进入上个世纪80 年代后期，随着质量管理体系、业务流程再造的盛行，大多数企业领导者采用了“管控式”模式。在这种管理模式中，管理者往往是倾向全面管控企业，并“从人治走向法治”。当时轰动一时的“海尔老总张瑞敏砸冰箱”树立质量意识、建立流程管理，就是该领导模式的一个缩影。在“管控式”模式下，企业领导者为了应对日益增加的管理层级和管理幅度以及复杂的管理情境，建立了各项严格的管理制度和一系列管理流程。毫无疑问，“管控式”领导把人治变成了法治，提高了管理效率；然而，这种领导模式也带来了管理的“机械”和“僵化”，企业稍不留心就容易在“管控”中失控。正所谓“成也管控，败也管控”，不少处于成长阶段且具一定规模的大企业一夜之间轰然崩塌。

在本土企业经历阵痛、反思之时，西方企管专家学者经过悉心研究与实践，大力推行“教练式”领导方式，并已成为欧美企业家提高生产力的最新有效管理模式。在全球500 强企业中，超过半数以上实行教练式领导。在这些基业常青的企业中，“领导是教练”、“不善教练就不能领导”已经被多次证明其可行性和正确性。美孚石油、IBM、宝洁、微软等国际著名企业都在内部推行“教练式领导”。

教练式领导的奥秘

欧美企业界盛行的教练式领导是从体育项目中的教练方式借鉴而来。在体育世界中，强调以人为本的教练通常是以激发个人潜能，发挥人的积极能动性，帮助被教练者去发现和创造更多的可能性为工作目标。因此，教练不是给被教练者一个现成的方法，而是激励被教练者自己看到新的可能性，自己找到方法。通过角色模范，教练将作为向导给予支持，帮助人们明确他们的目标、价值观和角色，让被教练者去发现自身潜藏的能力，并且可以通过调适发挥出来，最后通过自己的力量达到目标。

因此，教练式领导不再是只会命令、评估和监督，而是能够有效运用教练技术于管理工作中，旨在提升企业或组织绩效、改善员工表现、引发团队智慧、并实现卓越成果。正因为如此，教练式领导也被称为“企业教练”。综合而言，体育教练更像是一枚指南针，给队员们指出方向和方法；而企业教练更像一面镜子，提供的是一种心态和行为的训练，帮助被教练者反求诸己，支持他们找到属于自己的答案。
 

在采用传统管理方式的企业里，往往会出现这样的情况，就是这个企业最高的管理者的水平有多高，这个企业就只会有多大发展，也就是说，最高管理者的水平成为企业发展的上限。相比之下，教练式领导能大力提升企业的发展潜力，其原因在于该方式可以培养员工良好的心态，让员工能做到知行合一；通过自己做给员工看，再放手让其操作，并及时给予调适和指导，能有效提升员工发现问题和解决问题的能力，提升团队的整体作战能力，带出核心团队，创造更大的业绩；这种方式也能培育和加强管理者的领导风格和魅力，令自己更具影响力。

“带动式”领导是像我这样做，“管控式”领导是照我说的做，“教练式”领导最特别，这种模式是有你有我，我陪你做。

如何培养中国企业的教练式领导？

要想最大限度地挖掘员工的潜力，企业需要有一位教练式领导。事实上，虽然教练式领导为企业的发展注入了许多的新活力，但是要成为一名合格的教练式领导却非一件易事。

首先，教练式领导者要懂得如何教授下属。正如英特尔公司前CEO 格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”，不仅要教怎么做，还要教为什么要这样做。只有这样，才能做到管理大师彼得圣吉所倡导的领导者教师角色：“促进每一个人学习”。例如，联想的柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。

其次，教练式领导要会“提问”。提问充满智慧，不仅能够支持被指导者发掘新的视野，扩大思考的领域，更能激励被指导者将想法付诸行动。l通过提出适当的提问，激发指导者自发性思考，帮助被指导者自行找到解决方法，从而提高解决问题的能力。提问，改变了上司和下属的身份，上司从专家、顾问的身份变成陪伴下属自我探索的镜子、伙伴；下属从答案的获取者变成了独立的探索者、责任的承担者。

第三，教练式领导要善于设定目标。目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式。很多深谙此道的教练式领导者都认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

第四，教练式领导要学会“陪伴”，而不只是培训。俗话说：“扶上马，送一程。”美国《公共人事管理》对企业只采用培训与采用培训加教练的效果调查比较表明，培训能增加22.4%的生产力，而培训加教练可以提高88%的生产力。在很多成功将教练式领导方式推广到整个企业的公司，都将教练与培训等人力资源管理机制很好地结合，实际上就是将员工主观能动性的激发与实际的工作技能培训合二为一，在提高员工能力的同时，真正为企业带来实际价值。记住：能力是练出来的，结果是盯出来的。

事实证明，指挥、命令、控制的传统管理只会使员工缺乏创造性，已不能适合现代企业的知识型员工。一项调查表明，知识型员工真正发挥出来的价值不到20%，而80% 的潜能在沉睡。知识型员工的智慧流失，将给企业造成巨大的隐性损失。在当前企业管理者面临如何真正调动知识型员工的积极性这一困惑时，教练式领导或许是一条可行的出路。