运用教练技术 打造高效团队

运用教练技术 打造高效团队

 

――高德无锡教练实践案例

 

比尔盖茨说过：即使失去现有的一切财产，只要留下这个团队，我能再造一个微软！杰克韦尔奇也曾说：哪怕通用电器所有的工厂一夜化为灰烬，只要能有50名核心骨干，我能一年内再造一个通用。是什么让两位世界级的总裁敢于这样的豪言？我想这就是“团队力量”！

2012年12月份，在公司HR部门的大力推动下，我们的防焊制程与浙大咨询公司合作首次开展了题为“降低员工离职率”的改善活动。背景是防焊制程的员工离职率高居公司各部门的榜首，高的员工离职率直接影响了制造过程实施质量的降低，同时也反映出该制程的工作环境及管理环境急需改进。我们成立由制造、HR、浙大咨询公司的专业老师组成的改善团队，我有幸成为了改善项目的负责人，坦白讲，刚开始对我们来说这完全是空白领域，真的有点不知如何下手。但我渐渐发现正因为这个开始，后来给我们带来了很大的知识财富。

活动开始初期，和其他改善项目一样，我们和浙大咨询公司的专业老师进行了多次的探讨，分析现况到底是什么因素在影响我们的离职率。从领班、线长到分管经理，我们大家都绞尽脑汁把平时工作中发现的点点滴滴可能会影响离职率的因素列了出来，通过平衡轮的分析(教练技术工具之一，用于对因素分析，方便决策判断和制定清晰的目标)我们确认的改善项目，并制定我们的改善目标:在2013年Q2季度我们的离职率要从9.47%改善之<5%。

围绕这个目标，我们花了将近一个月的时间，在经过反复修改，我们的行动计划终于出炉了。现在想起来，这份行动计划是否能够确保顺利达成目标，当时的心里也是没有底的。在我们正在为离职率是否会因为我们的行动得到改善而忐忑不安时，第一次大的挑战来临了，那就是一年一度的传统节日春节。众所周知，每年春节，中国正在上演地球上最大的人类迁徙。各行各业都将面临员工离职而用工荒的难题，制造业尤为凸显。是否能够在春节期间将员工留住，成为我们最大的挑战！

依照往年的经验，员工都是在拿完年终奖金就会选择离开，除了早有计划离开的员工外，还有一部分员工是因为对年终奖金不满意而离开，准确的讲就是员工对过去一年的绩效考核不满意，对单位的管理环境心存不满甚至有强烈的抱怨。如何让员工能够接受自己的绩效考核成绩，并心无不满呢？通过讨论，我们制定了一个很好的方案 “绩效面谈”！这里的面谈指的不是普通的沟通和约谈，而是有系统、有技巧的交流，是一种比较科学的方法。在浙大咨询公司蔡老师的帮助下，我们完成了员工年度绩效面谈模式的设计，在这个模式里，我们大量运用了教练技术中的谈话技巧。在之后的运用过程中，事实证明这是我们这次改善活动一个里程碑式的突破。

绩效面谈模式有了，但是整个防焊部门有几百名员工，必须要依靠领班线长的力量才能够做到。所以我们接下来的工作就是如果教会领班线长正确的使用。经过与蔡老师的沟通，他认为这个培训工作由我来主讲，他作辅导。培训的过程，痛并快乐着！虽然我不是第一次站在员工培训的讲台上，但是面对摄像机和专业的辅导老师，还是有些紧张。那次培训课我不确定所有的领班线长是否都有理解了这份绩效面谈模式精髓，只是用比较死板的语言给大家讲了一遍。课后蔡老师告诉我，我的亲和力不够，可以尝试通过更放松的肢体语言和讲故事的技巧来提升。后面我了解到亲和力就是彼此尊重和影响的重要关系，作为团队领导者，学会尊重和影响他人是非常重要的第一步。

那次课后，我们认识到单单课堂上课用讲听的方式，培训的效率低，效果也很不好。很多领班线长只能说知道了，但还是不会用。那除了上课，还有什么培训方式可以提升培训的效果？有！那是体验式培训(是通过行动认知，欣然接受，尊重和接受当下被教导的知识及能力的过程)。后来我们用了三周的时间开展了针对绩效面谈的体验式培训，基本的流程是：讲师示范―学员交叉练习―实战练习―学员总结分享。付出一定是有回报的，当2012年度绩效考核结束后，领班线长总共完成与394名员工的面谈，收到员工回复338份，达成了我们预期在春节期间对离职率控制的目标。在团队成员的共同努力下，首战告捷！

第一次接触到“Q12”(美国著名的社会学家乔治.盖洛普设计关于企业员工敬业度调查的12个问题)是在2013年的2月份，当时只知道是一个世界500强企业都在用的测评工具，还没有意识到它对团队到底会带来什么样的影响。我们完成了对所有员工的Q12问卷调查，成绩出来了，数据清晰的告诉我们，目前组织的管理环境，员工更多是被当成机器的一部分，而忽略对人力资源的管理。同时也给我有了一个很大的思想冲击，作为生产线的管理者，我们日常的工作都聚焦在产出、良率、效率、重工率、设备等等，很少关注过一线员工的工作进步，个人成长，也缺少与员工的交流互动。我们与员工并没有很牢固的互相信任基础，而相互信任正是一个优秀团队的基础。

有差距就必须要改善，如何改善？我们选择了强有力的工具：3A(积极性反馈技术，可以激励他人，使他们拥有自信，是改善人际关系的最佳方法。Act：描述行为；Actor：认可动机，Appreciation：表示感谢、欣赏)。有了之前绩效面谈的经验，我们很快的用体验式教育的方式对领班线长进行了培训，并将3A技术设计成表格发放给大家使用，并制定目标要求每天填写一张。刚开始的状况一片欣欣向荣，大家也很高兴，很快新的问题来了。模式化虽然很容易让学习者掌握并使用，但员工都是有思想的人，模式化的死板很快让领班线长败下阵来。蜜月期过后，员工更多的把领班线长对他们的3A当成是领班线长为了完成任务，千篇一律的按步骤鼓励员工模式，似乎让员工感觉那不是激励，而是很搞笑的一件事，领班线长信心很受打击。如何让领班线长能够灵活的运用3A技术，又是摆在我们面前的难题。

有问题的人，往往自己都是有答案的。我们召集领班线长，同时也邀请了员工代表开会讨论对策，但这次开会的形式有一个专业的名字：工作访(Workshop)(利用一个比较轻松、有趣的互动方式，让参与者在参与的过程中能够相互对话沟通，共同思考、进行调查与分析、提出方案或规划，成为一个有系统的过程)。工作访的基本流程是：确定讨论主题---建立亲和---头脑风暴，个人发表---汇总收获---强调愿景。在这次会议中大家发表了很多的好的建议，听了领班线长的发言，员工代表也提出自己诚恳的建议，也让领班线长与员工之间加深了理解和相互支持。这里我要特别强调工作访最后的环节：强调愿景！之前的工作中我们也经常会召集下属开会，但想要达到的开会效果，并不如预期，主要原因是在于待办事项的执行力。而强调愿景就是请当事人假想如果我们做到了，我们将会有哪些收获。往往这些收获正是当事人所期望的结果，个人的行为动力就会大幅度提高，当然你也不必再担心与会人员是否会去做了。

领班线长的问题解决了，但针对人数庞大的员工群体，我们必须要让员工快速的融入新的管理环境中。3A适用于管理者在上对下的沟通过程中使用，但员工呢？我们选择了当时最流行的词“正能量”。(2012年奥运火炬传递期间，网友们发表了：点燃正能量，引爆小宇宙的句子，被广大网友模仿跟进，迅速传遍中国)。所有积极的、健康的、催人奋进的、给人力量的、充满希望的能量，就是正能量。传播正能量就是在员工中传递一份积极的心态，让不良的情绪释放干净。我们利用上班前集会时间邀请员工站到台前，向大家分享自己的正能量，大家也很乐意给予分享的员工鼓励，这种积极的心态正在员工中蔓延开来。

随着改善活动的推进，我们发现，同时也收到来自领班线长的反馈，领班线长在管理知识及能力方面培训不足。目前我们的领班线长到底欠缺什么呢？我们必须做一次体检，也就是能力测评。通过团队成员的讨论，我们确定了6个能力测评的项目：沟通、培训他人、命令、团队合作、团队领导、分析思考。同时获得了浙大咨询公司为我们提供的专业的评分标准。测评分为主管评分和领班线长自评两个部分。最后的结果是两个评分综合计算的。评分结果来看，我们选择了在沟通、培训他人的两个方面，给领班线长重点培训。培训课程由专业老师授课。能力测评能够让我们及领班线长清楚的看到我们的优势和不足，针对不足进行补强的培训是可以事半功倍的，因为当大家知道自己短板在哪里的时候谁还不尽快抄起木板把它加长呢。

时间转眼间来到了2013年的3月份，快要到了我们检验我们改善成果的时候。经过一系列的改善活动，我们取得不错的成绩，但要达成立案时制定的离职率改善目标似乎还很遥远。我们似乎进入了一个瓶颈。数字虽然可以很好的量化现况，帮助我们准确的判断和决策，但却不能完全代表改变数字的要因。就好比现在到医院去看病，医生都是先给你开一张化验单去检查，然后在根据化验单的数据给你开药方，这个药方改变的是你身体的化验数据，而不是改变影响这些数据的要因。反而传统中医的望闻问切，却在于治本。同理，离职率是一个数据，它背后的影响要因是什么呢？总结我们改善活动，一个又一个项目都是围绕着人开展的，我们是为了在改变员工个人吗？肯定不是。那我们做的这些又是为了什么？我想到了一个词：建设团队（指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为）！后来我在与蔡老师的一对一教练中，我们一起探讨了这个话题，蔡老师给了我很大的鼓励，让我更加坚定了走建设团队的路，去追求强大的团队力量！

整个3月份，我主要在收集关于建设团队的概念及建设团队的步骤的相关知识，虽然还没有完全消化，我就用我的半桶水开始向改善团队的成员解说及给领班线长培训。我想他们如果全面了解了建设团队，大家未来努力地方向就会更加开阔。随着建设团队的培训结束，我制定了建设团队的计划。虽然这份计划现在看来是非常粗糙的，但还是发挥了不小的作用。因为大家都有了一个共同的目标，就是努力成为优秀的团队，我们每个人都是这个团队的一员。4月份的成绩让我们自己都大吃一惊，离职率降低至4.35%，首次低于公司平均水平，Q12评分结果在鼓励员工发展、关心员工个人情况、表扬员工、重视员工意见三个方面也有了显著的提升。这次成绩归功与改善小组成员、领班线长做了大量的改善活动及大家能够统一目标。这是我们第一次真正的感受到团队力量的强大！

2013年5月份，我们与浙大咨询公司在这个项目上的合作结束了，但我们还会继续挑战新的高度。很快我们就碰到了新的问题，新进员工(入职3个月以内)的离职率很高，由于与新进员工还没有建立信任基础，对于他们的离职原因我们一直无法确定。为此我们设计了员工离职面谈表。采用将项目设计成多项选择题和教练式问题结合的方式让员工能够将自己的想法清晰的表达出来，做到每个离职员工都经过面谈。这样的做法让我们挽留了部分因为工作分配、员工矛盾等原因而有离职打算的员工。还一部分是因我们无法改变的因素离职员工，在这张表上，我们在最后特别增加了“有机会你是否愿意回来工作”的选项。让我们很欣慰的是，大部分员工在这个选项上，都选择了愿意。

通过对新进员工离职因素的收集，总结后发现两个问题，第一是新进员工缺少归属感，工作中获得支持有限。第二对于工作中发生错误时，领班线长的批评教育不能够理解。关于新进员工缺少归属感的问题，苏州厂正在推行的“师徒制”项目给我们很大的启发，我们目前已经开始导入，经过筛选，我们已经确定了各制程的师傅，接下来的工作就要开始给这些师傅们进行上岗培训。针对领班线长的批评员工的方式，我们选择了另一个教练式工具：AID（发展性反馈技术，有别与责难，目标是让对方成长。指出具体行动，提示改善方向。Act 指出具体的行动，而不是人；Impact 表明行动造成的影响，Desired Outcome 期待的结果，具体描述今后的改善行动）。有了之前3A的推行经验，给我们再推行AID时打下了很好的基础。

现在，在建设团队的道路上，我们还在一如既往的走下去。回顾我们从成立防焊离职率改善小组，到推行建设团队至今，整个改善小组的成员，我们始终保持着，大家目标一致，互相尊重，有良好的沟通互动，分工明确，能够互相激励，不断学习探索。这正是对优秀团队最好的诠释，虽然我们现在还不能说成功，但在团队成员的努力下，我们从一开始的不知从何下手到现在取得了很大的进步。这正是团队力量最有力的表现！

如文章开始引入的两位世界级总裁的名言，优秀的团队是企业最宝贵的财富！而建设团队就是打造优秀团队的系统工程，所以建设团队是我们管理者的必修课。

 

――“建设团队”项目的推行者 PDN张军 

 

 

（本文作者张军是高德电子（无锡）有限公司的一名经理人，文章描述的实践过程是高德电子（无锡）公司在浙大咨询的支持下，完成的教练辅导项目，张军本人在此过程中接受了教练培训和一对一的教练辅导。）