不“教练”无“领导”――运用教练技术成就卓越领导力
发布日期：2012-06-06 00:00:00
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如果你有了问题请教别人，对方语气居高临下，下了一堆指令要你去做这个做那个，不过他付钱给你，这是老板，或者说管理（Management）
如果你有了问题请教别人，对方语气和蔼可亲，跟你分享自己的孤星血泪心路历程，双方谁也不给谁钱（但他通常请你吃饭），这是导师（Mentoring）
如果你有了问题请教别人，对方语气诚恳可信，提供完备详细高深摸不着边的答案，不过你必须付出大量的钱，这是顾问（Consulting）
如果你有个问题请教别人，对方语气真挚可气，笑眯眯提一堆问题让你自己找答案，而且你还得付出大量的钱，这是教练（Coaching）
教练技术（coaching）是时下非常热门的技术，它最初引起人们的关注是因为体育训练中的一个偶然事件。一位不懂网球的滑雪教练临时不得不为自己的同事―一位网球教练―代课。由于滑雪教练不会打网球，也无法做示范，他只好要求学员把注意力集中在目标上，同时对学员提出了一系列开放性问题，如“你的身体怎么调整才能接住飞来的球呢？”结果大出所有人的意料，这种“外行人”教学的方法竟然让学员迅速的掌握了网球的打法。
教练技术的基本理念是：每个人都有能力做出改变，并且有足够的资源来解决他所面对的问题，教练所需要做的无非是信任被教练者，用一套特定的技术与方法引导被教练者改变心态、找到目标、聚集目标、引导他自己找到解决方案并最终完成问题的解决与自我价值的实现。
为什么教练技术特别适用于企业中的领导力提升呢？
对被教练者而言，管理上经讲：授之以鱼，不如授之以渔；而授之以渔，不如授之以欲。也就是说，给结果不如给方法，而给方法不如给愿望。让一个人自发的想要做好一件事情，并让他自己找到做事情的方法，不论在投入度上还是个人所能得到的历练与成长上看，效果都是最佳的。教练技术恰恰强调的是激发人们自身的潜能，通过改变他们的态度找到一个积极的目标，并通过被教练者对自己的承诺发挥他们最大的动力―因为所有的解决方案与计划都是他们自己亲口说出来的。
在企业的应用中，教练技术并非只对被教练者产生效果。对教练本身而言，教练他人的过程也是个人成长与发展的过程。当教练是被教练者的直接上级时，这种效果更加明显。在麦克利兰最初提出“胜任力”概念时，他为美国政府建立的驻外联络官素质模型中，就包含非常重要的一项核心素质：对他人的积极期望。而这种对他人的积极期望和对他人能力以及能动性的信任，正是贯穿在教练技术中的一个核心信念。在管理工作中有意的使用教练的方法和技术，可以帮助管理人员提升授权的意识，在授权的过程中使下属得到真正的成长。
教练技术如何应用于企业中的领导力提升？
那么，怎样使用教练技术才最符合企业的需要呢？我们也可以用一个循环来表示：
第一步:识别人员
企业的资源永远是有限的，我们不可能给每一个员工都提供教练资源，同时，也并不是每一位员工都需要获取这样的资源。所以在进行教练过程之前，实际上我们需要有一个识别人员的过程，也就是找出企业内部的核心部门的关键员工（以管理人员为主）。通常这一识别过程在企业中是与人才继任体系或人才梯队建设同时进行的（详见本期：《继任计划实施新思路――构建基于领导力发展通道的人才储备体系》）。企业在进行关键员工储备和培养的过程中会进地人才盘点，而盘点过程中找出的高潜员工，则会进入后续的发展流程。很多企业在发展过程中引入的教练技术，也就是给每一位储备人员配备一位教练，这个教练可以是员工的直接上级，也可以是非本部门的资深人士或专门的企业教练。
如果作为企业人才储备和发展项目的一部分，那么人才识别通常所使用的工具一般是人才测评、绩效评估、360评估以及上级评价等。其中，绩效评估与360度评估主要应该于对于人员“现状”的评估，也就是员工目前的表现如何。而人才测评工具主要应用于对于人员“潜力”的评估。通常，只有高绩效（现状优秀）且高潜力（未来看好）的人员才有资格进入人才培养的程序，并得到包括教练在内的个人发展资源。
如果你本身就是一位管理人员，希望将教练技术的先进理念运用到自己的管理当中去，打造自己部门内部的小型人才生态体系，第一步也是识别。此时，可以主要观察一个人的动力水平，关注哪些下属有强烈的自我提升的动力和愿望。此时，可以主要关注几点：1. 在执行工作时做的比你告诉他的要多（并不一定要做得好）。2. 在分配工作时会提出自己的想法。3. 愿意承担更大的责任，或向你表示自己希望有更大的发展。
第二步:测量GAP，选定目标
被教练对象和教练资源到位后，企业需要选定领导力发展的目标。通常，这一过程需要参考目标岗位的胜任力目标与被发展人员的现状之间的差异（Gap分析），从而决定哪些是胜任力是首要的发展目标。对于人员现状的测量可以使用技能类的测评工具（如管理技能测评），评价中心（管理案例、公文筐等）以及360度评估。
在这一步当中，重要的是量化。不论是以测评分数、360分数、素质模型评定分数还是进行定标，都需要有一个明确的现状分数与目标分数，这样才能有一个可视化的成长。人类的大脑偏爱数字，即使这些数字并不精确，也能让我们产生更强的目标感与动力。这就像我们用某些软件进行电脑“体验”一样，我们并不知道软件给出的80分或60分是如何得出来的，但是，每个人看到了自己的分数，都有一种让它变成100的强烈愿望。
第三步:教练循环
选定每一个人的发展目标之后，就可以进入正式的教练流程了。与企业外的教练过程稍有差异的是，企业内的使用教练技术进行领导力发展时通常是与日常工作任务相结合的。
我们来举一个实际的例子。Sam是一个销售骨干，进入人才培养计划时间不长，但是由于公司的业务需要，被委派了一项重要的任务――开发某二线城市的市场。而他的导师是一位研发部门的管理人员John，John本身没有任何销售方面的经验。Sam对二线城市市场的开发一无所识，感到压力非常大，于是求助于John。而John借助教练技术引导Sam自己找到了解决办法。
第四步:回顾及重新评估
企业内部的领导力发展通常会以项目式或周期式的方式进行。也就是说我们需要定期进行被培养人员领导力的重新评估，观察发展效果，选定新的目标。这一步所使用的工具与第二步基本相同。
在持续进行评估循环的过程中，我们就可以得到每一个被培养人员的发展报告以及成长轨迹。而这种成长轨迹将为我们提供非常重要的信息。例如，如果一个员工在很长一段时间（如一年中的四次评估）中，各项指标均没有显著变化，我们就知道他的培养过程中一定有什么东西出了问题。可能是他的动力问题（识别的问题），也有可能是环境的变化引起了心态的变化，也有可能是分配给他的任务本身缺乏挑战性和成长的机会。而如果很多被培养者的指标都没有显著变化，我们则需要考虑是否指标设置出现了问题，或者培养方式出现了系统性的偏差。
当然，教练式的管理并不是万能的。正如我们在管理风格理论中所看到的，对不同的任务以及不同的团队来说，适合的管理方式不一样。教练技术本身特别强调授权，强调被教练者必须有主观上的改变自己的愿望。例如，对于特别紧急且重要性比较高的任务来说，教练式的管理方式并不是最高效的。
另外，对于被教练者来说，重点培养的核心员工更适合使用教练式的方式。因为虽然教练技术强调对被教练者的信任，但是与管理情境中使用教练技术不同，职业教练所面对的教练对象，绝大多数都是主动寻求教练帮助，且愿意支付一定的费用的客户，这一类人天然的具有更高的动机。
教练技术实施详解：
目标： 帮助被教练者找到积极目标
典型问题： 你想要的是什么？
帮助被教练者找到目标可以说是教练过程中最重要的部分之一。因为通常人们在寻求教练的帮助时，看到的是问题而并非目标。例如:
“为什么我的沟通总是失败？”
可以明显看出这是一种负面的提问方式，而这样一种思维的模式使容易使人陷入问题本身而看不到解决方案。所以，教练首先应该做的就是帮助被教练者“换框”（Reframing），也就是改变思维框架。通过提出正面的问题：“你想要的是什么？”引导被教练者的思维离开问题本身，发现一个积极的目标:
“我要提升我的沟通能力。”
方法: 引导被教练者自己找到解决方案
典型问题:你想怎么做？
明确目标后，教练与导师及其它指导者的重要区别在于：教练不会直接提供一个解决方案，而是要相信被教练者可以找出正确的解决方案，并引导被教练者找到并说出解决方案。如上面例子要引导被教练者自己说出：
“我可以找出一些沟通方面的书籍学习，并且找一些沟通能力比较好的人进行请教。”
解决方案没有必要是“最优”的，但一定要是“自己说出的”。因为从心理层面讲，只有“自己说出的”才是“自己想做的”。
路径: 引导被教练者设定可实现的路径
典型问题:具体怎么做呢？具体的规划是什么呢？
教练可以用一系列问题帮助被教练者一步一步细化他的方案，如：
“你要怎么样选择这些书？”
“你能想到哪些沟通能力比较好的人可以帮助你的？”
在一步一步的澄清过程中，一个大体的解决方案就变成了具体的、可执行的计划。
监督: 进行监督反馈和支持
典型问题:谁可以帮助监督你？
在企业中的教练过程中，人们通常会选择自己的上级或导师来进行任务的监督，这也从某种程度上对上下级之间的沟通产生了侧面的促进作用。
在任务执行的过程中，教练还可以提供持续的支持，并在一定的阶段后与被教练者一起进行回顾，评估目标是否达成，以完成这一循环。
