“Coaching”，又是“Coaching”

某跨国医药公司从美国总部下达了一个培训项目：销售部的所有主管、经理、总监都被要求参加一个为期六个月的教练辅导项目。

正当人力资源和培训部门想要轰轰烈烈干上一场时，没想到遭遇了销售部全面抵触！
业务部门怀疑教练项目的作用。
为什么呢？究其原因，发现所有的反对意见都集中在一个焦点上：
到底业务部门需要的是什么样的教练培训？

同样是教练辅导这个词，总部说的跟业务部门说的含义不一样。原来总部和大多数公司在做教练辅导培训时，都把教练辅导（coaching）限定为辅导场景中的“谈话”技术上，于是，教练辅导从本质上说成了对话技巧课。
而销售部门的经理们认为自己真正需要帮助的却是更大范围的教练问题。经理们普遍认为：

1. 确定辅导对象，明确帮助谁不帮助谁比怎么帮助更重要。如果一个人自己没有动力或者没有潜力，那么经理要做的要么考虑换人，要么考虑用其他手段为教练辅导创造他想改变的前提；
2. 对于需要被辅导的员工，帮助其规划发展计划比实施辅导谈话更重要；
3. 在谈话前和谈话过程中，与被辅导对象建立信任关系比有技巧的谈话更重要。

以上现象非常普遍。教练培训做了一次又一次，效果却不好，很难让业务经理树立教练思想提高教练技能。而根本原因是他们需要从更广的角度来认识和实施“教练”行为。

有必要上升到人员管理和队伍建设的角度来看待教练辅导行为。用人和带队伍是管理工作最重要的内容，因此必须强调管理人员的教练和辅导的能力。但是，帮助一个人从不好用到好用的过程绝对不是谈话那么简单。它需要考虑以下一些经常被忽视了的方面：

1. 首先从带队伍角度确定教练辅导对象。必须从带出一支顺手的队伍的角度，从整个团队的接班以及激励的角度而不是某个成员个人的角度来看，他是否需要你投入格外的精力助其加速发展，或者是否需要您投入精力鼓励其踏实工作；
2. 考虑成长性。如果团队确实需要发展某个人，接下来，还要考虑这个人是否具备成长性。他有动力吗？他有潜力吗？如何判断辅导对象的潜力？让他去承担有挑战的任务！而且，承担挑战任务也能激发相关下属的工作动力。所以，辅导和教练已经远不是谈话那么简单了，它需要跟任务分配结合起来考虑，教练辅导项目需要帮助经理们结合工作锻炼下属。
3. 上下级之间建立信任。动力和潜力都有了，这是一个有发展性的教练对象。与其在谈话中投入大量精力字斟句酌，倒不如帮助经理们学习在平时以及在谈话过程中不断地与被辅导对象建立信任。试想，在谈话时，下属坚信你为我好，坚信你的方法一定有道理，努力从正面角度理解你的想法，从积极角度宽容你的个人风格，是否比你仅仅在谈话过程中字斟句酌地讲究技巧更为有效？
4. 制定教练计划。别忘了，教练辅导是一个有计划的过程，而不是随时给对方提供反馈，见到什么就就谈什么的随意过程。你还要为他们制定发展计划！
5. 掌握谈话技巧。教练和辅导离不开谈话，而且，影响别人的观点、信念和行为的教练辅导谈话更不能等闲视之。认真的谈话过程绝对能让教练辅导活动如虎添翼。

为此，浙大咨询帮助客户设计和实施了教练技术辅导项目。

项目包含三天的培训以及三个月的跟踪辅导。
培训包含以上全部内容。
跟踪辅导采用浙大咨询的顾问帮助上级，上级帮助下级的方式，分阶段分重点逐个落实培训要点。