教练技术在中国发展之路

教练技术是在信息化和全球化社会背景下孕育并迅速发展起来的，其精髓就是企业在整体战略思想指导下，充分了解和满足员工的自我追求和梦想，帮助他们设立目标、厘清现状、发现更多的可能性并积极持续地采取行动来实现目标、展现自我价值。这时，企业各级领导者的身份从传统意义上的员工工作的监督者、推动者变为员工实现自我梦想、展示个性、追求卓越的鼓励者和支持者。

据悉，在北京大学国家发展研究院万众楼，胡家闳、曹宇红、秦玮、邵强多位顶级教练与人力资源专家共聚一堂，与北大国际（BiMBA）院长杨壮，关注教练服务的同学、校友、从业者及热心听众一起，深入研讨教练服务的中国实践。

作为活动的主持人，杨壮教授表示，2008年之后，世界变得更加多元化，复杂化，导致领导力在很多领域里面全方位缺失，同时人才竞争激烈导致高管跳槽现象加剧，这都为教练服务的大发展带来了机会，但来自西方的教练服务在中国化的过程中，也面临不小的挑战。

为了让大家对教练服务有深入了解，研讨会采用一问多答的方式，由杨壮教授逐一提问，四位资深教练分别阐述。

一问：什么是教练服务？它与人力资源中的培训等有何本质不同？

曹宇红：教练服务能够帮助一个人去发现自己的优势和盲点在哪里，同时能够激发自己所有的潜能，最终使个人或组织的影响力进一步提升。简言之，教练服务就是改变被教练者的心智模式。

教练服务与培训、咨询最大的不同是培训和咨询都重在传授内容，但教练服务注重过程。在这个过程中，帮助被教练者激发他自己的思考，发现自己的资源。教练在这个历程中主要是作为陪伴或督促，使被教练者实现自发的成长。

秦玮：教练服务是通过帮助一个人在思维和行为层面把自身优势和特点发挥出来，并且通过教练的支持将它付诸在工作和生活中，是一种激发你思考和行为的方式。

从不同点来讲，培训是传授知识，咨询是提供解决方案，教练是在思维和行为方面提供支持，尤其是推动你的执行。

胡家闳：我打个比方，教练服务就是给被教练者看一本书――《人的使用手册》。就像我们买汽车一样，教练告诉你人的工作原理是什么，不但教你开车，而且要你知道车怎么开到200公里。

教练与培训咨询有什么不同？咨询师会和培训也都会告诉你事情是怎么回事，但它们都不保证你期望的改变会不会发生，而教练要做的事是确保行为的改变一定发生。

邵强：我来自企业。从企业的观点来讲，教练既复杂又简单，教练是应用不同的教练技术，通过提问和倾听，帮助被教练者了解自我，产生相应的观念和意识，认识优势、缺点，形成自我意识。

教练和咨询的最本质区别是其所涉及的问题的“答案”来自哪里。咨询和培训的答案来自于顾问和培训师，而教练不直接提供答案，他们要求被教练者自己发现所要的东西，自己产生相应的意愿和动力，自己去改变。

 

二问：教练的理论支撑是什么？

邵强：教练的理论基础很多。我们曾聘请过光辉国际和HAY的教练，后来发现教练与公司实践相结合是巨大的挑战，我们需要把外请的服务嫁接到卡特彼勒的业务上来，经过探索我们最终开发了自己的模式。我们必须解决以下问题：教练目标在哪，人员现状如何，发展障碍何在，以及该采取什么行动。所以，我们一方面积极使用外部教练，另一方面，我们希望经理人自己能够成为真正的教练，因为经理人员很大一部分的工作就是教练自己的团队。

胡家闳：教练过程是从内心去改变价值观和世界观，从而影响人的行为的过程，这是一个由内而外的过程。但现实中，公司不见得有整体人才战略，出钱的老板会说“我觉得这个高管的某一方面需要调整”，而不是请当事人自己发现自己的不足。这就是说，教练实施的目标往往是外部决定的。我了解到美国著名教练马修革?史密斯的方法就是“外部的”。比如，教练会对被教练高管人员周围的所有利益相关者做月度360度访谈，并把结果反馈给这个高管人员，使其认识到他的自我认知和别人对他的评价的差异。这个流派的好处在于高度有效，因为所有利益相关者都被融入了教练过程，每个月的教练历程都会对高管人员形成社会压力。被教练者的行为一定会改。

秦玮：我从事的是优势教练，最重要的理论基础是积极心理学。我们去识别每个人的突出优势是什么，这些优势如何构建了独特的思维方式和行为方式。到目前，全世界共有三套识别工具：由美国Martin Seligman教授提出的Value in Action (VIA)，主要做科研使用；盖洛普公司的Strengths Finder，书籍是《现在发现你的优势》，适用于社会人群；还有我们公司的Strengths Scope，其更聚焦在如何在组织内部发挥人的优势。它建立在优势识别的基础上，通过对测评结果的解读和应用，促进人行为的改变。但是优势识别无法测评价值观和道德观。

曹宇红：我的教练模式是萨提亚模式。这是一个有近60年历史的心理学流派，是人本主义心理学流派。萨提亚重要工具理论叫“冰山”理论，即人的外在行为就像冰山在海平面上的部分，相对于海平面以下的冰山基座，只是一小部分。这个冰山基座就是个人行为下面的情绪、想法和期待等。一个人行为上有了问题，往往是内在的信念或者情绪有了问题。只有当我们觉察了问题之后，我们才有可能“转化”，所以觉察的过程非常重要。萨提亚教练要看“卡壳”出在哪里，是内在的还是外在的，还是双方面都有。被教练者“转化”时，教练引导其调整外在行为，帮他发现内在信念和感受上的“盲点”。

 

三问：在中国当前急速发展，与西方环境迥异的情况下，教练服务作为西方的舶来品在中国实施中遇到了怎样的机遇和挑战？碰到怎样的挫折？有怎样的收获？

曹宇红：教练技术源于西方社会，所以部分职业教练认为在当前中国的社会大环境下，尤其在国企里，很难落地，因为教练实施的基础是信任。

但另一方面，我认为机遇很多。比如，企业里有很多先进管理方式，如KPI等，已经被充分运用，但企业发展还是在效能或者人的意愿度上卡住了。再如，核心高管团队尽管不断推进管理流程，但团队沟通成本还是非常高。像这些情况都需要教练。

在企业里，教练服务的成功关键在于核心领导者是否坚信教练服务能带来变化，在于他是否愿意从自己做起，开始变化。

作为教练，我也有挫折。教练毕竟不是创可贴，哪流血了贴哪，这项工作对人的的要求很高，必须把握持续性的、内在的、真正的变化。就像武侠小说里说的，只有好好修炼内功，才可以练出外功的很多招数。

秦玮：我在英美工作时，客户认可的是我的专业身份，我很快就能够进入到业务探索的阶段。但在中国，大家首先要认可教练的人品，没有信任，无所谓教练。这个重大差异影响教练的效果。在这点上，我受益于原北大心理学教授王登峰的研究。他用20年时间完成了中国人的人格研究。他发现：中国人在评价自己的时候，先看重个人能力，人品排在第六位；但当评价别人的时候，人品是排在第一位的。所以，对我来说，能否把专业技能和品行融合起来，获得对方的认可就是首要问题。

国内教练市场尚有很大缺口。很多外企在中国必须从国外引进教练。从机票到酒店，成本非常高。即使配上翻译，语言也是问题。从2010年到现在，本土教练开始增加。但2012年教练行业报告显示，75%以上的外企反映教练没有起到预期作用，本土企业100%认为未达到预期效果。

所以在中国，我个人认为教练这个行业尚在成型过程中，教练本土化是一个必须的过程。

胡家闳：中国教练行业有很大的发展前景，有两个原因：一，中国是一个没有价值系统的国家，中国没有宗教，而西方社会有持续的价值系统，所以当下的中国人容易失去方向感；二，中国是一个过于理性的国家，所谓用脑太多，用心太少（“Too much head, too little heart”）。但人其实是情绪的动物，理性服务感性，这个世界上也没有真正理性的决策。

以上两个因素为教练服务提供了绝佳的机遇。

教练行业的根本课题之一是交流的有效性。领导者要用积极的语言，避免触发负面情绪。比如，不说“我们遇到一个问题”，而说“我们遇到一个挑战”。Stephen R. Covey （《高效能人士的七个习惯》的作者）也提到，“你该怎么样去Empower你的被教练者”。教练本身要足够积极，语言从中性到正面褒义。但非常积极的人是非常少的。为什么教练的效果不稳定？因为跟随者是环境的产物，平常跟谁在一起，就会变成什么样。所以，教练结束之后，被教练者如果没有积极性，就又回到了原来的状态，很容易又开始抱怨老板和公司。教练必需是个积极的人，正能量载体，不停Empower被教练者，引发他高度的自我觉察，得出“唯一的出路就是做个积极的人”的结论。

邵强：企业有很多不同的手段培养领导者，包括培训、教练和其他方式。教练是不是最好的方式呢？企业要考虑成本。在座的三位教练都很贵的（笑）。中国民企和国企为什么100%不满意呢？因为他们希望改变立即发生，但教练说要三个月以后才能起效。既然如此，培训显得比教练更有直观效果。

再者，环境也非常重要。为什么外企还有25%觉得有效？外企有一些环境可以自然帮助领导者成长。卡特彼勒不建议给每人都使用教练，除了成本，还因为每人情况不同。但对于非常高级别的领导者，在升职或调任时，我们需要教练来配合打组合拳。过渡期，教练会有很大的帮助。

四问：最后三个问题。一，如果涉及价值观问题，教练和牧师有什么区别？众所周知，宗教本身就可以让人的行为发生巨大变化。二，如果教练和被教练者价值体系不一，教练如何获得信任？三，当教练的基本条件是什么？

曹宇红：教练的品格和价值观会对被教练者产生感染作用。我觉得最重要的是教练状态：是不是对对方充满信任，相信他一定会改变，是不是尊重对方的选择？同时，教练是否能接纳对方的某些软弱或挫折感。哪怕有不同的价值观，教练者和被教练者还是可以陪伴对方，共同成长和变化。

秦玮：被教练者所讲的任何内容，教练都要严格保密。我们公司曾给一家500强药企的关键人才提供服务。他的工作状态不好，公司请我们做教练，我们发现其实这个人已经要辞职了，可他的公司并不知情。这个时候教练面临着一个困境：对于当事人的决定，教练必须要保密，但是对于公司客户，如果教练没有任何操作的话，意味着未能对客户尽责。

这个案例我们做得非常成功。我们没有把被教练者不希望公开的事情汇报给公司客户，而是巧妙地转变了教练目标。原来的目标是帮助他积极地回到工作当中去，很显然这实现不了。于是我们设计了新目标：怎样让他的辞职过程更顺利，并且减少雇主的损失。教练的结果是，被教练者跟雇主友好协商，并帮着雇主确定了接替他工作的人，公司的损失减少到了最低。对教练来讲，保密是很重要的基本原则，在此之上，我们要遵守国家的法律法规，职业道德，社会道德。

胡家闳：第一，牧师会“批发”一整套价值观给信众，但教练是根据他这次的教练任务来具体谈工作。第二，牧师“卖”他所相信的一套价值观，教练不卖他自己的价值观，他只是做局部调整，像一个隐形人，做到“无我”。

好的教练起码要有两个条件，第一，教练本身要能领导自己。能领导自己的人必须能回答：自己的价值观是什么，我一生到底在找什么东西，我的目标是什么，要陪我走这段旅程的旅伴是谁。教练有勇气成为他要成为的那个人。第二，教练必须要谦虚，而且是终极谦虚。教练还要有敬畏之心。

邵强：牧师分教派，有整套价值观，明确区分对错是非。但教练或者被教练者的价值观都来自于他们个人，且个人又是在不断改变的。

对教练的要求， ICF（国际教练联盟）有一整套教练技能的要求，有很大的指导意义。我个人觉得相应的认证是有帮助的。作为教练，如果价值观，技能等不过关，教练别人的时候，问题迟早会暴露出来。

在现场观众随机提问之前，杨壮教授对教练服务和中国实践做了简要总结，他表示，教练服务是非常高端的人才服务，对教练的要求非常高，不仅要修炼内功，还必须对环境和文化做出准确的观察和分析。在价值观不同的情况下，对教练的要求更高。

随后，杨壮还表达了他个人对教练服务的判断，他说，教练的效果是否好，可能与教练来自东方还是西方，大公司还是小公司关系不大，最重要的应该是教练个人的职业操守和个人素质。

杨壮与四位教练的几轮问答之后，研讨会进入最后的现场自由提问环节。由于四位资深教练释放的正能量充满整个会场，现场提问极其踊跃。行业背景是否影响教练效果？遇到难以教练的对象是怎么办？教练的作用能持续多久？一个接一个尖锐的问题纷纷抛向教练，而教练的每一次真诚深刻的回答都赢得阵阵掌声。

虽然活动结束的时间已到，整个活动结束后，杨壮教授特别感谢四位专家为大家带来如此精彩的分享。他表示，当代很多人纠结的根本在于价值观不清晰，而教练服务正是能触及到价值观层面的服务，志在给人带来从内而外的改变。教练服务的发展在中国前景广阔，多多益善。

“教练服务的中国实践”是北大国际（BiMBA）为同学与校友开展的人力资本俱乐部活动的第四期，在此之前，已经就“人力资源部如何成为业务部门的最佳拍档”、“企业如何建立持续发展的人力战略”、“职场幸福感”等话题做过研讨。