让你的伟大设计被人接受

仅有愿景还远远不够！执行你的源文件直到它脱离你而独立存在

情景：你花了长达3个月的时间制作源文件，就好像在编写企业版的美国宪法一样仔细。在与员工的直接对话中，你激动地提出了自己的愿景、指津要点以及关键点，然而，得到的却更像是牢骚和抱怨。我们会告诉你如何使你的努力成果被人接受，独立于你而存在。

米歇尔与一个非盈利机构领导者之间的教练培训对话。

这是多伦多一个漫长而炎热的下午。一丝风都没有的酷热天气，再加上潮湿的空气，让这城市里高大的钢筋、玻璃建筑似乎也萎靡不堪、昏昏欲睡了。朱丽叶.彼得斯到了餐馆。米歇尔“我对前华尔街执行官、现任某国际非营利性机构总监的教练培训已经有8个月之久了。”

朱丽叶在桌边坐下，我问她事情进展的怎么样了。“米歇尔，我不知道。在最初的几个月里我们共同努力，致力于源文件的工作。那些愿景、目标以及我们指津的要点深深地鼓舞和激励了我。在所有与员工直接对话的会议上，我都慷慨激昂地传达着这些理念。每个人似乎都接受了我的这个愿景，但是米歇尔.我不得告诉你，”她将身体向后一倚，摇着头说，“我已经江郎才尽了。真的有什么地方不对了。整个团队似乎已经接受了这些想法，他们对所有指津要点都表示认同。但是，事情也就进展至此了。如果我今天离开了公司，那么所有的一切就随着我的离去而消失了。”

“朱丽叶”我说，“我想要对你说的话可能你会不爱听。你完全低估了为了改变在你公司所盛行的态度或想法而要做出的努力。或者，用我的话来说就是低估了为你公司提供思想来源所要做出的努力。作为领导的你需要付出极大的勇气、做出极大的承诺，才能使源文件中你的伟大的构想被其他人所接收。”

朱丽叶看起来相当地痛苦，于是我缓和了语气：“没关系，你已经完成了前两个步骤了。你创建了源文件，通过与员工的直接对话将它传达给了整个公司。在这一点上我要祝贺你。同时，你觉得一次交流就足以让人们在你的战鼓声中大步进了。其实为了使你的源文件被人真正的接受，你不仅需要做一名建筑师，提出伟大的构想，还要做一名优秀的建设者，将其变成现实。这就要求将目光集中于你鼓舞人心的愿景和有力的价值观上。还要求准备好你所需要的上层建筑---具体的目标和主要的转折点---它们包含着你的梦想。你必须将你伟大构想的主要部分一点点铺设妥当。”

“米歇尔，我懂了，咱们开始吧”

要点指津：光有愿景还不够！执行你的源文件直到它独立于你而存在。

光有思想还不够。你必须用这种思想去影响他人。

一个愿景不会凭空提出，而必须进行有力的逐本溯源。这项工作是不能授权的。系统地构想和阐述你的愿景与观点只是逐本溯源工作的一个部分。主要的要素还是执行，或者就像我们所说的：“让你的伟大构想为人所接受。”据我们估计，对于一项新的领导工作，伟大的领导者会花费其时间的70%去实施他们的伟大构想，而对于一项已经从事了一段时间的工作则只会花费30%的时间在上面。目的就是使你的愿景、目标以及指津的要点独立于你而存在，这样你就会为公司留下了一份持久的遗产。

不光要把自己想象成一位设想家，还要想象成一位首席建筑师和优秀建设者，卷起袖子干起来吧。

新任的首席执行官杰夫.伊梅尔特于2002年开始掌舵通用电气，这距离科菲任职的中期已有100年的时间了。他继续传承着通用电气创始人留下的传统。“我们在公司经营公司时要让员工觉得首席执行官可能在任何一个时候进入他们的世界。我大约花了40%的时间再员工上，我们其他的高层领导者们也是如此。”在伊梅尔特眼中，科菲和韦尔奇不仅是设想家，还是通用电气这个“人才的工厂”的首席建筑师和优秀建设者。而他所要做的就是将这一事业向更高的阶段推进。

“每月会在克劳顿授课3至4次。我们有一个流程叫做C阶段会议，在这个流程中我会仔细浏览5000到6000份简历。我没有把自己和一群执行官所在屋子里，相反，我一直努力与公司的最基层接触。我会在运动场上和最有潜质的销售代表聊天，比如：”我想让这3个人得到双重的优先认股权。”对我们来讲，虽然今天几乎没有人能记得住他的名字，科菲在通用电气这个剧场所做的最有趣的事情之一就是：“他建造了供他们演出的舞台。“

实战操作
1.告诉你自己：“一切成败皆取决于我”
2.每一步行动都要体现出你的愿景、目标和指津要点。
3.以商业顾问、较高的目标和吸引人的项目围绕你的愿景创建一个责任制并对其进行管理。
4.以不加掩饰的狂热去寻求关键的方法。
5.做定期的回顾，找出缺少的却能够创造不同的东西。

译自《提升您领导力的教练》 Robert Hargrove&Michel Renaud