教练，传道？授业？解惑？

问题1“师者，传道授业解惑也”。讲师、导师、教练这三种角色分别和传道、授业、解惑如何一一对应呢？
“师者，所以传道授业解惑也。”源自韩愈的《师说》。原意是老师是传授道理,传授学业,解决疑难的人。我是这样理解的，作为老师，有三个功能，第一个就是传道，传授道理，告诉大家一些原理，一些程序化的知识，让学员能从不知道到知道，这个过程就是我们经常说的讲师的角色。

第二个是“授业”，传授学业,，为学员提供职业发展指导。这时候就是一个导师的角色，导师往往是一个有经验的前辈，不仅仅让你知道，还能够去通过亲身的示范，让你学会某一门技艺。这时候导师就让你从知道往做到这个角度去做些转变。

最后“解惑”呢，就是教练的角色，解决的“惑”是什么呢？就是一些“困惑”或者是一些难点的问题，那么这些难点问题往往没有标准的答案。有时候是一种两难的问题。比说我既要让车子跑得快，同时在跑的过程中还要修理好车子出现的故障。那么这时候，往往通过提问、启发、引导、觉察的方式，来帮助支持对方找到最适合的解决方法。

我刚刚说的“惑”主要是指难点问题，还一种“惑”不需要通过教练来解决，在英文里叫做puzzle，就是一些谜。这些谜往往是有最佳解决方案，并且依靠我们程序化的知识就可以解决的，或者依靠专家的方式就是可以解决的。这个在我们传道和授业阶段就可以完成。

总体而言，传道，就是讲师，从不知道到知道；导师，通过身体力行告诉他人，我这里有一些程序化的知识和方法，按照这个方法就可以达到我们所期待的目标；教练，是帮助他人解决一些problem，一些难点问题，把对方的智慧启发出来。

上面这些只是我个人的理解，不一定符合韩愈当时讲这句话的这个思路，我只是让用一个比较容易理解的方式来区分一下讲师、导师和教练。事实上，随着时代的发展，这三个角色，并不一定非要严格的区分开。

而是根据学员不同的需求、不同的情境而灵活地使用，我认为这才是行动教练的宗旨，就是T+C的模式，不管白猫、黑猫，捉到老鼠就是好猫，我们不能因为自己学了教练，就否定其他的有效的管理方式。另外，我们也不能认为教练就是万能的，我觉得还是要灵活运用为妙。
问题2季老师，请问下面的那张ppt是什么意思？
这是接着前一天放的由内而外改变inside-out那张图片而来。教练呢，1974年，添?高威把它从体育教练引申到企业教练当中，当时，他用了一个最关键的公式就是：绩效=潜能―干扰。然后他在《身心合一的奇迹力量》这本书里就是提到如何由内而外的改变，然后激发一个人真正的内在的潜能。

所以刚刚我放的一张ppt也是非常有意思的。在体育界，我们都知道，教练带领队员去拿冠军，在这个过程中如果冠军没拿到，往往是体育教练被干掉了，这时候，我们会认为最关键的是教练没有去把大家原有的最好的状态激发出来。它是一种由内而外的思维方式，而不是一味的责怪员工队员不行。

然而在企业的管理中，在商业运营的这个环节呢，我们的管理者作为教练也是带领员工去拿业绩，去拿绩效。结果最后绩效没有拿到，我们往往归因于外，就认为是员工能力不行，员工的水平素质不行，所以我们第一时间想到的是把员工给干掉了，这个背后可能就是缺少这种由内而外的思维方式。

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我们肯定要思考一下，既然员工已经被我们选来了，那说明他是应该是适合我们企业的，为什么他的潜力或者业绩没有发挥出来呢？可能是因为我们缺少一些方法和手段去激发他们引领他们。所以从这个角度上讲，这个对比是一个非常有趣的现象。

所以我们如果借用最近几年备受关注的人力资源管理领域的绩效改进的理念，来自于绩效管理之父美国的哈罗德教授，他的理论研究发现，组织的绩效，只有25%跟员工的知识能力有关。而75%是跟员工所处的环境有关，而这个环境，是跟他的直接上司是相关的。

这个环境包括关键因素有：
第一条，员工是不是清晰的知道对我的要求到底是什么？我到底要做什么？做的标准是什么；
第二条，员工有没有一个好的教练或者师傅来随时随地对他进行辅导，强化反馈；
第三条，有没有激励，做得好和做的不好一定是不一样的；
第四条，就是有没有赋予员工做好工作所需要的所有的必备资源。
第五条，有没有支持员工做好工作的制度和流程，好的制度和流程可以让笨人都可以把工作做好，好的员工和糟糕的制度对抗，一定是制度获胜。

这五个要素构成员工所处的内部环境，而这个内部环境，恰恰就是他的直接上司要花很大精力去应对和完善的，所以这部分也决定了75%的组织绩效。所以从这个角度上讲，我们要向体育教练学习，如果说团队的绩效没有拿到，我们首先要思考的就是我们的管理方式是不是还需要改进，而不是简单的不断的强化员工的知识和技能。这一点固然的是重要的，但它不是最根本的影响绩效的因素。