狗肉好吃，GROW好用，只是99%的人不知道

编者按GROW模型是行动教练技术中常用的有效工具之一，GROW用于辅导他人，是围绕设定目标和寻找解决方案的有效工具，其目的是通过教练式领导的帮助和启示，自行负责地找到答案并确定行动方案。每一个优秀的领导者都应该是一个很好的教练，我们可以在自己的工作和生活中运用这些教练的原则和技术。如果你期待提升自己的教练能力，不妨对自己或下属，针对这四个步骤和这些问题真正的做一次实践，也只有这样才能感受到教练的力量！下面我们就来感受下GROW的魅力，以下案例均由行动教练项目中心提供，为尊重客户，部分敏感信息隐去，此说明。1

案例背景
客户刚刚从地级市调任到成都市一家医院当主任，调任前曾获得消息，邀请作为讨论嘉宾参加过M公司的活动。前期医院招标过程中，M公司的支架被挤出医院，剩下了另外两家进口产品，主任对于M公司支架了解也不多。希望通过拜访，让主任支持M公司产品重新进院。

案例难点
客户关系基础不牢固，对M公司产品不了解。刚刚到新医院做主任，有可能不愿意打破目前产品格局和经销商份额

案例主体
A：今天我们聊点什么？
B：K医院新来的主任，如何通过与他建立一些联系，最终取得对我们产品的认可。
A：你期望达成的认可结果是把M公司产品再重新提单入院吗？
B：是的。
A：有没有明确的目标？
B：希望主任两个月内将M公司产品的进院申请提交给医院设备科。
A：那目标是两个月之内提单报告，对吗？如果要达成这个目标，你觉得会遇到哪些困难和挑战。
B：客户对M公司和产品不熟悉，客户刚刚来医院不久，可能不会轻易提单，还有客户人比较小心和谨慎，M公司产品是刚刚从医院出局的，主任现在又提单会有很多顾虑。
A：这些因素当中哪些是你可以影响和控制的？
B：可以影响和控制客户对公司的认识和产品的认识。
A：那这方面我们有什么优势吗？
B：在这个主任调任成都之前，我们提前知道了这个消息，曾经邀请他参加过我们的活动，担任讨论嘉宾，得到了客户很好的反馈和建立了良好的开始。
A：那下一步你打算如何行动？
B：首先拜访客户，让从病人的角度切入，了解目前主任对于冠脉病人的处理有什么需求和看法，进而活动对产品的需求特点，结合我们的产品再向他介绍。
A：还有呢？
B：了解主任对于科室发展的需求和方向，从而知道M公司能够为客户做哪些事情，学术资源的投入，以及未来产品线的匹配情况。
A：还有呢？
B：主任对于科室内部关系的处理和平衡，因为我们之前对科室内部也比较熟悉，可以给他提供一下意见和建议，协助他建立自己的科室团队文化。
A：还有没有？
B：渠道，渠道非常重要，之前M公司产品退出医院实际上就是渠道的重新洗牌，如果能跟主任一起找到一个渠道供应商，对我们进院非常有帮助。
A：那今天结束后你的第一步会怎么做？
B：岭南会上同客户进行一次深入的沟通和交流。
A：你总结一下今年的内容呢？
B：岭南会上同客户进行一次深入的沟通和交流，就客户对不同病人的支架选择，科室未来发展、科室内部关系处理和平衡以及渠道的选择进行交流，目的是两个月之内达成主任讲报告提交到设备科。
A：达成后怎么奖励自己？
B：带孩子出去度假。
A：不错，目的和计划都很明确，我会跟你一起努力。

案例成果
通过一次客户拜访辅导，让我们的目的和计划更加明确和清晰。之前沟通和分析没有特别系统，总是处于教销售去做什么，而不是让销售自己思考和分析。
销售感觉明显比之前思路更加清晰，自己也感觉轻松了许多。

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案例背景
通过前期对医院主任的沟通拜访，主任认可了M公司产品，同意打报告了，涉及到渠道的问题，那么如何吸引优质经销商代理我们产品是一个重要的问题。这家医院已经有经销商同我们联系了，但是经销商没有积极推进经销我们的产品事宜。

案例难点
经销商已有一定规模和自己的渠道，分析可能对于利润比较看重，比较重视国产，因为有医院自身的关系渠道，所以推进不是很积极。如果迟迟没有动静，那么我们在临床的工作也就白做了。

案例主体
A：今天我们聊聊关于H医院产品推进进院的是事，好吗？
B：可以啊，都聊过几次了，我们也正在弄。
A：关于我们M公司产品在这家医院，你期望达成的结果是什么？
B：主任也同我们进行了沟通，希望还是进口三家都在里面，他也比较认可M公司的产品，我们也想把M公司产品做进医院。
A：你的具体目标是什么？
B：就是尽快把支架做进医院嘛，事情还是比较复杂。
A：如果你把目前进院的进度打分的话，1-10分，10分是最好，你希望是几分？
B：当然越高越好，至少做到8分以上嘛。
A：如果做到了，会是什么样的结果？
B：主任提好单，设备科组织讨论通过，院领导签字同意，产品可以备货。
A：你能控制或影响的是哪些环节？
B：提单，设备科讨论，院领导签字，都需要我们去影响啊，比较麻烦。
A：实现这个目标对你有什么意义没有？
B：有的，目前我们经销的产品还是国产为主，很多医院还是有进口的需要，我们如果以这家医院为契机，进口的东西也就有现成的，可以满足一些医院的要求。
A：对啊，所以这件事还是尽快完成比较好，不要再拖了，你打算什么时候完成？
B：看看能不能二季度末进院吧。
A：那现在影响你进度的因素有哪些？
B：时间、精力，成本，备货，进院后这家医院还要招跟台的专人，需要处理的事情太多。
A：这些都是做一家医院常见的问题，这些问题做好了就会有销量的回报。这几点里你觉得最终要的是什么？
B：时间和精力的分配吧，医院也比较多，有时候这家医院没怎么顾得上。
A：假如时间和精力充足，这家医院你会怎么做？
B：找设备科科长，安排推进新产品进院讨论，这个是最终要的，把这个时间定了，一切就有时间节点了。
A：除了这个还有呢？
B：还有就是院领导的工作，这方面我们都有经验，只要设备科讨论过的东西，我们去跟进院领导基本都不会拒绝。
A：听上去你还是挺有信心的嘛，那今天聊完了你第一步行动是怎么做？
B：这周马上出差，下周一回来去一趟设备科，推进一下讨论的事情。
A：G总，这次聊完你总结一下嘛。
B：花一些精力和时间，把设备科的工作推进以下，然后让院领导同意这个事情，争取二季度末把产品搞进去吧。
A：对啊，早点进去你也有钱赚，主任也满意啊。进去之后还是给自己一个奖励嘛。
B：嗯，奖励自己休息几天，今年太累了。
A：工作之外还是要注意身体，我们作为厂家也会全力支持你的，放心。

案例成果
通过经销商拜访辅导，明确了推进的方向和时间节点。最主要是经销商有没有把这个事情花精力去推。经销商聊过后也觉得精力花的少了。